The bible of the restaurant 〜the recipe of JapanesJapanese hospitality and management

  ビジネスの失敗例「自転車のシェアライド」  最近の例を一つ上げるとすれば、自転車のシェアライドであろう。数年前に世間に認知され始めた中国発のアイデアであるが、現在は既にこのビジネスは衰退してほとんど聞く事はない。民泊やオフィスなどの様々な「シェア」ビジネスに便乗したものなのであろうが、そもそも無理のあるビジネス内容である。単純に、利益を生み出すシステムがないからである。  自転車のシェアライドといったら、自動車のレンタカービジネスのようなシステムを連想するのかも知れない。また実際に投資家にはそのように上手に説明して、共感を得ていたのかもしれない。しかし現実的に自転車のシェアライドでは、レンタカーのように多くの場所に乗降場を建設して利益を生み出せるほどの料金設定は出来ない。また自動車ならば、車の駐車に関する法的な整備等がある為、目的地の近くまでの利用になると納得できるが、自転車であれば目的地まで直接行きたいと利用者が思うのも当然であろう。従って利用者の利便性を上げる為に、いつでもどこでも自転車を利用できるようなシステムになったのである。つまり、自転車の乗り捨てが可能になったのである。普通に考えたら理解できるのだが、コレは社会的な大問題になる。  シンガポールで、自転車のシェアライドを導入した経緯は分からないが、予想通り悲惨な状況であった。導入当初は、  １．  タクシーやバスを利用するよりも二酸化炭素を排出しない自転車を利用する方が地球環境に優しい。  ２．  自分で自転車を購入するよりも安いし、乗り捨て可能なので便利である。  ３．  最寄駅から自宅までの通勤時間の短縮になるし、徒歩での移動よりは汗をかかなくて済むようになる。  ４．  休日のサイクリングが身近になり、より健康的な生活が手に入る。    等々、利用者を増やす為の様々な宣伝文句が街中で見られた。導入予期は物珍しさから、利用者も多かったがその数はすぐに減少し、リピーターはほぼなく、数か月後には錆びた自転車が街中に散乱しているという悲惨な状態であった。そしてその錆びた自転車を回収して回るトラックが毎日のように街中を走っていた。  実は、この自転車のシェアライドの収入源や目的は、顧客の利用履歴から得られるビックデータである。自転車の利用には、携帯電話での登録が必要である。利用者は携帯電話を自転車のカギの

 『History of Crystal Porcelain』 The history of [Crystal Porcelain] goes back to 1598 originated from HAZAMI-YAKI in Nagasaki, Japan. After years and years of effort, sophisticated crystal porcelain was finally created.  『Crystal Porcelain』 Cutting or digging every holes in the pottery manually, and covering with its ori magical clay to bake. 2 times of baking process with over 1,300℃ gives this porcelain a transparency like a shining crystal. This legendary porcelain will give you brightness to your dining scene.  『Unique Special Gift』 Serving your special guests with Japanese legendary [Crystal Porcelain] will be the best way and the most exclusive way to entertain. It is favoured at many of 5 star hotels, Michelin-star restaurants, embassy, membership clubs, etc ... it is 100% made in Japan.   

 人間性を向上させるトレーニングとは、精神面のトレーニングの事である。 では、精神面のトレーニングとは何なのか？  肉体的に強くなる為には、自らの身体に適度の負荷をかけて刺激を与える事が効果的であるように、精神的に強くなる為には、自らの精神（脳や心）に適度の負荷をかけて刺激を与える事が効果的なのである。しかし自らの精神に負荷をかけるトレーニングと言っても、一言で説明する事は出来ないし、理解しづらいものである。  肉体的なトレーニングは数値で測ったり記録として表す事が出来る為、目に見える形でその成果を確認しやすい。従って一般的には、肉体面のトレーニングの方が、精神面のトレーニングよりもその効果をより具体的に知る事が出来て、その意義も理解しやすいのである。  自らの精神（脳や心）に負荷をかけるトレーニングというと何だか難しく聞こえるが、実は非常に簡単な事である。ほとんどの方が普段の生活の中で、日々経験していて実践している事である。箇条書きにしてみたら分かり易いだろう。  １．  受験や資格の為の勉強  ２．  毎日眠い目をこすりながら通勤・通学をする  ３．  苦手な仕事・嫌な仕事も我慢してこなす  ４．  気の合わない同僚や上司と同じ時間を過ごす  ５．  休日の自分の自由な時間を家族の為に費やす    等々が挙げられる。もちろんこれには個人差がある。他の人間が嫌々がる事を好んで出来る人間もいるし、自らを犠牲にする事に何の苦も感じない人間もいるので、一概に精神的な負荷の度合いを比べる事は出来ないが、先に挙げた行動により多少のストレスを感じる事は誰しもあるだろう。これらの「多少のストレス」「ちょこっとの我慢」が、私の言う、自らの精神に負荷をかけるトレーニングである。  つまり自分よりも他人や周囲に気を配る思いやりの心にあふれた高い人間性を持ち合わせた、民度の高い国民が多い日本国内で生活をしている方であれば誰しも、無意識的に日常生活の中で精神のトレーニングをしているのである。違いがあるのはその強弱である。同じ行動であっても人によってその受け取り方は違うし、その行動によって脳や心に負うダメージも異なる。従って自らの肉体的な限度や精神的な限界を知っておくことも非常に重要になってくる。 

  海外の社長と日本の社長の根本的な考えの違い  　 アメリカのＧＡＦＡに代表される、一代で巨万の富を得た起業家の多くは、自分たちが死ぬ前にその大半を寄付すると宣言している。実際にＮＰＯ法人を立ち上げて様々な団体に寄付をしている。それも確かに良いだろう。  　    アメリカで巨万の富を得た起業家たちはその大半は、自分が所有する会社の株式によるものである。創業当時からその株価が何百倍や何千倍にもになった為、巨万の富を得る事が出来たのである。売り上げを伸ばし効率性や生産性を高めて、会社の利益を最大化する経営努力が実って、市場で高い評価を得る事が出来た事によりその株価が跳ね上がったのである。  創業者が「短期間」で巨万の富を得たかったら、会社として巨額の利益を生み出す必要がある。特に海外の起業家たちは「短期間」で巨万の富を得たいと願っている。早く起業して早く引退すれば自分の好きなようにその人生を楽しむ事が出来るからだ。そのためには「短期間」で企業価値を高めて株価を大きく上げて自分個人の資産を増やす必要性があるのだ。そして株価が跳ね上がったら株を売却して引退すればよいのだ。  「海外の起業家」にとっては、創業者が企業価値を高めて売却する事によって巨万の富を得る事が最大の目的である。  しかし「日本の起業家」にとっては、より多くの笑顔を生み出す事によって、より豊かな社会を生み出す事の方が大切なのである。自分の世代よりも自分の子供の世代・自分の孫の世代で輝く事の出来る企業を生み出す事が最大の目的である。  以前、日本経済新聞に非常に興味深い二つの記事があった。一つは世界の社長の年俸を比較した記事であった。そしてもう一つはアジア各国の国民の平均月収を比較した記事であった。世界の社長の平均年俸は当時の日本円で約１１～１２億円であったが日本の社長の平均年俸は約１～２憶円であった。そしてアジア各国の国民の平均月収は日本が約２５～３０万円くらいで、タイやインドネシアなどの国は約３～５万円であった。しかし、アジアで一番お金を持っているのは華僑のタイ人やインドネシア人なのである。日本で一億円持っていれば一般的には富裕層とされるが、タイやインドネシアでは１０～２０億円持っていても本当の富裕層とはされない。  どういうことか？単純に貧富の格差が激しいのである。では、何故このような事態になるのか

 長期的な目線での人材育成が企業を強くする  人間５０歳にもなれば肉体的な能力は確かに低下する。しかしその人間性や経験はむしろ輝きを増すものである。実際に私が長年住んでいたシンガポールやタイでも、３０歳から４０歳のスピード感あふれる働き盛りの駐在員よりも、６０歳過ぎのベテラン社員の方が人間性が優れている為、工場での技術教育や商談の場では重宝されていたし、周囲の敬意も集めている事が多かった。特に際どい商談の場では、お食事の際のちょっとした作法やお店での立ち振る舞い、場の空気感の作り方等が契約の行方を左右する事がある。 コレは、社員の人間性が商品の品質に比例する事が多いからであるが、よりレベルの高い交渉の場になればなるほどこの判断基準の傾向は高くなる。若手社員では難しいと言っているのではないが、歳を上手く重ねたベテラン社員の方がより人生経験が豊富であり会話の引き出しが多い為、交渉の場がよりスムーズに進む可能性が高いと言う事である。また、人間性が高いと場の空気の変化も敏感に察知しやすく、得てして予想外の事が起こりがちなタフな交渉の場を上手く乗り切れる可能性も高くなるのである。 

  創業社長とサラリーマン社長の決定的な違い  創業社長とサラリーマン社長の決定的な違いは、物事を短期的な視点で捉えるのか、長期的な視点で捉える事が出来るのか、と言う事ではないだろうか。  サラリーマン社長の場合は、その任期があらかじめ決まっているか、その期限がそれほど長くはない事が多い。従って創業一族による経営体制の会社やオーナー社長の会社よりも、短期的な目線で会社を経営しがちになるのである。オーナー社長は自らが最大の株主である事が多い為、長期的な目線で経営判断を下す事が出来る強みがあるが、自分の任期が見えているサラリーマン社長は、どうしても短期的な目線での経営判断に陥ってしまう事が多いのである。  創業家なら１０～２０年、もしかしたら１００年先まで考えて会社を経営している場合もある。しかしサラリーマン社長の場合は、自分が就任している期間だけをやり過ごせばよいという考えが優先するだろう。自分の成績表である決算報告書、更に短期の四半期決算を気にして経営判断を下すと言う事が普通になってしまう。  従って例えば研究開発などの先行投資案件を判断する場合などには、オーナー社長とサラリーマン社長とでは、その経営判断は異なってくるであろう。自分が退任した後の会社の成長が自分の報酬には影響しないのであれば、目先の実績や利益だけにこだわった方が果実を得る事が出来るからだ。 また、サラリーマン社長やその経営陣に対する株主などのステークホルダーの辛抱できる期間がそれほど長くないという事も影響している。特に海外投資家の多い企業では、その評価の期間が短く指標もシンプルに時価総額の最大化・株主還元の拡大を最重要視される事が多い。理由は、海外投資家は１００年企業が世界で最も多く歴史や文化を重んじる日本とは文化が異なる為、自分たちの短期的な利益だけを重要視する傾向があるからである。そのような投資家に執拗に「会社の時価総額の最大化・株主還元の拡大」を要求されるのでる。また、社長の成績表となる四半期報告書も約三か月おきに発表される為、より短期間で結果を出す事に必死になってしまう。 しかし、業種によっては長期的な視点で設備投資や宣伝広告などの様々な種まきをしなくてはならない場合もあるだろう。また、短期的な数字には表れにくく決算書に表記できないような人材育成や労働環境改善などに関する投資もある。それらの

人間的な信頼関係がお金で買えない価値を生み出す  コレは私の友人Ｉさんの話である。  Ｉさんの会社の鉱山物を積んだ貨物船が、とある中東の港に入れずにいわゆる「沖待ち」状態になってしまった事があった。港に入れなかった名目上の理由は書類の不備という事であったが、実際には政治的な理由が複雑に絡んでいて明確な拒否理由が分からない状況であった。解決にどれくらいの時間がかかるか分からず、しかも大量の鉱山物の陸上輸送にも莫大なコストが発生する為、他の港に下ろすわけにもいかず、会社側もお手上げの状態であった。しかも巨大な貨物船を海上で待機させるだけで一日当たり数百万円単位のコストがかかる為、早急に問題を解決すべくありとあらゆる手段を模索していたのだが、全く手掛かりが無い状況だったのだ。  Ｉさんはこの状況を古くからの知り合いである中東の友人に話した。  「政治的な利権絡みのせいで会社が多大な損失を抱えたら、自分まで巻き添えだよ。今年のボーナスも飛んでいきそうだから今日は奢ってくれよ」  と冗談交じりに愚痴ったら、中東の友人もまた冗談っぽく、  「政府の高官に友人がいるから俺が話をしてやるよ。こういう大きな案件は通常だったらトラブルシューティング料金（問題解決料）を頂くところだが、お前には他のビジネスで色々とお世話になっているから、此処での食事代だけで勘弁してやるよ。」  と返事をしたそうだ。  すると数日後に、これまた冗談みたいな話だが何事もなかったかのように無事に貨物船の入港が許されたのだそうだ。追加の書類を提出したわけでもなく、会社側が何か特別な交渉をしたわけでもないのにも関わらず、である。  実際にＩさんの中東の友人が政府の高官に話をして、問題を解決したという明確な証拠などは残っていない。また、問題解決後にその友人と会った時にも彼はニヤニヤしてはぐらかすだけで、明確な説明はなかったというのだ。Ｉさんから事のいきさつの報告を受けていた会社側も、問題が急展開で解決した原因を分析した結果、それ以外に理由が見当たらなかったというのであった。実際にその会社ではコレは『Ｉさんの奇跡』として伝説となって語り継がれているそうだ。  そしてＩさんは誇らしげに、   「６０歳を過ぎた私は、確かに若い人間のように世界中を飛び回れるタフな肉体も、素早い頭の回転力もないかもしれない。でも私には長年の経