The bible of the restaurant 〜the recipe of JapanesJapanese hospitality and management

  ビジネスの失敗例「自転車のシェアライド」  最近の例を一つ上げるとすれば、自転車のシェアライドであろう。数年前に世間に認知され始めた中国発のアイデアであるが、現在は既にこのビジネスは衰退してほとんど聞く事はない。民泊やオフィスなどの様々な「シェア」ビジネスに便乗したものなのであろうが、そもそも無理のあるビジネス内容である。単純に、利益を生み出すシステムがないからである。  自転車のシェアライドといったら、自動車のレンタカービジネスのようなシステムを連想するのかも知れない。また実際に投資家にはそのように上手に説明して、共感を得ていたのかもしれない。しかし現実的に自転車のシェアライドでは、レンタカーのように多くの場所に乗降場を建設して利益を生み出せるほどの料金設定は出来ない。また自動車ならば、車の駐車に関する法的な整備等がある為、目的地の近くまでの利用になると納得できるが、自転車であれば目的地まで直接行きたいと利用者が思うのも当然であろう。従って利用者の利便性を上げる為に、いつでもどこでも自転車を利用できるようなシステムになったのである。つまり、自転車の乗り捨てが可能になったのである。普通に考えたら理解できるのだが、コレは社会的な大問題になる。  シンガポールで、自転車のシェアライドを導入した経緯は分からないが、予想通り悲惨な状況であった。導入当初は、  １．  タクシーやバスを利用するよりも二酸化炭素を排出しない自転車を利用する方が地球環境に優しい。  ２．  自分で自転車を購入するよりも安いし、乗り捨て可能なので便利である。  ３．  最寄駅から自宅までの通勤時間の短縮になるし、徒歩での移動よりは汗をかかなくて済むようになる。  ４．  休日のサイクリングが身近になり、より健康的な生活が手に入る。    等々、利用者を増やす為の様々な宣伝文句が街中で見られた。導入予期は物珍しさから、利用者も多かったがその数はすぐに減少し、リピーターはほぼなく、数か月後には錆びた自転車が街中に散乱しているという悲惨な状態であった。そしてその錆びた自転車を回収して回るトラックが毎日のように街中を走っていた。  実は、この自転車のシェアラ...

 長期的な目線での人材育成が企業を強くする  人間５０歳にもなれば肉体的な能力は確かに低下する。しかしその人間性や経験はむしろ輝きを増すものである。実際に私が長年住んでいたシンガポールやタイでも、３０歳から４０歳のスピード感あふれる働き盛りの駐在員よりも、６０歳過ぎのベテラン社員の方が人間性が優れている為、工場での技術教育や商談の場では重宝されていたし、周囲の敬意も集めている事が多かった。特に際どい商談の場では、お食事の際のちょっとした作法やお店での立ち振る舞い、場の空気感の作り方等が契約の行方を左右する事がある。 コレは、社員の人間性が商品の品質に比例する事が多いからであるが、よりレベルの高い交渉の場になればなるほどこの判断基準の傾向は高くなる。若手社員では難しいと言っているのではないが、歳を上手く重ねたベテラン社員の方がより人生経験が豊富であり会話の引き出しが多い為、交渉の場がよりスムーズに進む可能性が高いと言う事である。また、人間性が高いと場の空気の変化も敏感に察知しやすく、得てして予想外の事が起こりがちなタフな交渉の場を上手く乗り切れる可能性も高くなるのである。 

 ６０歳以上のベテラン駐在員の大切さ  海外駐在は、日本とは生活環境が異なる為、精神的なストレスや負担が大きくなる。言葉の壁以上に、宗教や文化の違いからくる価値観の違い、食文化の違い、安全面の不安要素、というのが多くのストレス要因となっている。特に製造業や商社の方は、発展途上国や後進国への駐在も多く、苦労している駐在員は少なくない。将来を期待されている人材程、視野を広げたり人脈を築く為に、多くの国を経験させる傾向が見られる。  こうして、日本国内は勿論の事、海外での現場にも精通して海外での様々な対応力も鍛えられた人材が満を持してシンガポールに駐在員として派遣されるのである。シンガポールは、アジアの本社機能的な位置づけである事が多い為、実際に肩書はシンガポールに設立した子会社の社長や役員である事も多い。また、シンガポール駐在員はその役職や立地的に海外出張も多く肉体的な負担も重く、将来的には日本の本社にて重役に就く事を想定されているので脂の乗り切った４０代から５０代が多く、行動力を期待されて３０代後半の方もいる。  繰り返しになるがシンガポールは物価が非常に高く、住宅手当や子供の教育等の家族手当の負担も大きい為、会社からしてみたら他の国の駐在員よりもコストの高い人材という事になる。従って、今まで以上に費用対効果を求める事になる。しかしまだ海外での経験が浅い若手の人材は、人生で初めて使用を認められた「コーポレット・クレジット・カード」に浮かれて必要以上の経費や本来は使用できない場面での使用を繰り返したり、費用対効果の非常に低いと分かっている状況での使用の頻度が高かったりする。また経験豊富な中年世代の人材でも、これまでの赴任地よりは環境が恵まれているシンガポールで気分が高まり、必要以上の経費を浪費するケースが多々見られる。  従って、最初は若手の有望株を派遣したのだが数年後に、ベテランの古株を出戻りで駐在員として派遣してくるケースも多くみられる。たいていが６０歳を超えた人材で、日本国内で言えば定年退職して役職も給与も下げられているケースが多い年代の人材が、実は海外では非常に重宝される事が少なくない。６０歳を過ぎてから、その経験の豊富さや人脈の太さを買われて、海外企業にヘッドハンティングされるケースも多く見てきた。頭の回転の速さ...

 駐在員にかかるコストを本人に認識させる事の重要性  駐在員に関する人事や経済面での苦悩は、海外進出をされている企業の多くが直面する問題であろう。具体的で実戦的な対処方法を指摘する為にも、今回は私がアジアでは最も多くの時間を費やしたシンガポールでの例を示していきたい。  シンガポールに赴任してくる駐在員は若手も多い。治安が安定しており英語も通じる為、経験が浅く人間的にまだ若くても何とか業務は出来る為、最初の海外経験を積ませるには適しているからであろう。しかしシンガポールは物価が高く、家賃を含めた駐在員に対する会社のコストが重くなる為、通常は費用対効果の高い社員を送り込む事が多い。つまり若手であっても将来を期待された人材か、既に様々な国で経験を積んでおり、業務に精通していて、世界の本社機能が集約しているシンガポールに送り込まれた、日本では幹部クラスの人材が多いのである。  若手の社員は、本人も会社側も経験を積ませる為に派遣されているとの共通の認識がある為、それぞれの目的を果たして２ー３年で無事に帰国していく。問題は、日本では既に幹部クラスの社員が駐在員として送り込まれた場合である。  幹部クラスの社員は、会社から結果を出す事を期待されている。既存の事業を更に発展させていく事や、新規のクライアントを開発して契約を勝ち取る事等、実際に利益を生み出すような成果を期待されているのである。当たり前の事であるが、駐在員のコストが他の海外の国よりも割高になるシンガポールでは、その期待値はより高くなるのである。物価の高いシンガポールでは、以下のようなコストが他の海外の国よりも割高になる事が多い。  １．  安全面に考慮した住居（中堅のコンドミニアムの家賃の相場は安くても２５万ー３５万円）  ２．  車両費（法の整備されているシンガポールでは発展途上国や後進国で心配されるようなトラブルもない為ドライバーはつかない）  ３．  海外手当（これは企業によって異なるが、私の経験上では中堅の企業であれば２０万ー３０万円の支給であった。）  ４．  海外出張費（シンガポールはアジアの本社機能的な立場である事が多く、周辺のアジア各国や中東などへの出張が非常に多い。月の半分...