The bible of the restaurant 〜the recipe of JapanesJapanese hospitality and management

  2025年1月30日(木曜日)の、日本経済新聞の6面にある梶原誠氏の記事『韓流【Lゼロ】が招く危機』より。 『市場が望むのはシンガポールの建国の父であるリー・クワンユー氏だ。65年の独立以来、ミャンマーとは逆に国を開いた。 広い領土も資源もない小国を、世界有数の裕福な国に引き上げた。ポピュリズムに背を向け、政策の予見性を高めて外国からの投資を引きつけた。一人当たり国内総生産(GDP)は8万ドル以上に拡大した。 生前のリー・クワンユー氏と交流した米投資会社ブラックストーンの最高経営責任者であるスティーブン・シュワルツマン氏は、中華・マレー・インドと分かれる民族をまとめ、多様性という変化への対応力に変えたと、統率力絶賛した。「彼が5人いれば米国の分断は終わる」。米国が抱える問題の解を、その指導力に求める米投資家もいる。』 とある。記事の内容を否定はしないが、多少付け加えたい事もある。 まず、シンガポールの独立に関しては、当時のマレーシアにとって癌であったシンガポール地区が、マレーシアに切り捨てられ、泣く泣く独立をさせられたという背景がある。落ちこぼれ集団であるシンガポールをまとめ上げる手法として、リー・クワンユー氏がとった政治法が独裁制であった。300万程度である小規模の国家をまとめ上げるには効率の良い手法である。公共インフラ・金融・不動産関連の企業を全て国有化して、かつ合法的に支配出来るように自らと、リー一族の人間に企業のシェアを持たせたのである。また、現在の日本で言うマイナンバーカード制度を用いて、全国民の個人情報を掌握したのである。選挙の際に野党に投票した国民は特定され本人に限らず親族末裔まで冷遇するといった事も行い、合法的な恐怖政治を行っている。 コレにより、民主主義という名ばかりの、独裁制を敷いたのである。コレがシンガポールが『明るい北朝鮮』と呼ばれる所以である。 従って、米投資会社ブラックストーンの最高経営責任者であるスティーブン・シュワルツマン氏の言う『リー・クワンユー氏の統率力』は否定しないが、それがアメリカの分断を終わらせる可能性には疑問を投げかけざるを得ない。リー・クワンユー氏の政治法は、王政に限りなく近い独裁制であったからだ。 アリストテレスの言うように、規模の大きい国家・組織をまとめ上げるには、現時点においてはやはり民主主義が最善策で...

  2025年1月30日(木曜日)の、日本経済新聞の6面にある梶原誠氏の記事『韓流【Lゼロ】が招く危機』より。 『市場が望むのはシンガポールの建国の父であるリー・クワンユー氏だ。65年の独立以来、ミャンマーとは逆に国を開いた。 広い領土も資源もない小国を、世界有数の裕福な国に引き上げた。ポピュリズムに背を向け、政策の予見性を高めて外国からの投資を引きつけた。一人当たり国内総生産(GDP)は8万ドル以上に拡大した。 生前のリー・クワンユー氏と交流した米投資会社ブラックストーンの最高経営責任者であるスティーブン・シュワルツマン氏は、中華・マレー・インドと分かれる民族をまとめ、多様性という変化への対応力に変えたと、統率力絶賛した。「彼が5人いれば米国の分断は終わる」。米国が抱える問題の解を、その指導力に求める米投資家もいる。』 とある。記事の内容を否定はしないが、多少付け加えたい事もある。 まず、シンガポールの独立に関しては、当時のマレーシアにとって癌であったシンガポール地区が、マレーシアに切り捨てられ、泣く泣く独立をさせられたという背景がある。落ちこぼれ集団であるシンガポールをまとめ上げる手法として、リー・クワンユー氏がとった政治法が独裁制であった。300万程度である小規模の国家をまとめ上げるには効率の良い手法である。公共インフラ・金融・不動産関連の企業を全て国有化して、かつ合法的に支配出来るように自らと、リー一族の人間に企業のシェアを持たせたのである。また、現在の日本で言うマイナンバーカード制度を用いて、全国民の個人情報を掌握したのである。選挙の際に野党に投票した国民は特定され本人に限らず親族末裔まで冷遇するといった事も行い、合法的な恐怖政治を行っている。 コレにより、民主主義という名ばかりの、独裁制を敷いたのである。コレがシンガポールが『明るい北朝鮮』と呼ばれる所以である。 従って、米投資会社ブラックストーンの最高経営責任者であるスティーブン・シュワルツマン氏の言う『リー・クワンユー氏の統率力』は否定しないが、それがアメリカの分断を終わらせる可能性には疑問を投げかけざるを得ない。リー・クワンユー氏の政治法は、王政に限りなく近い独裁制であったからだ。 アリストテレスの言うように、規模の大きい国家・組織をまとめ上げるには、現時点においてはやはり民主主義が最善策で...

  ビジネスの失敗例「自転車のシェアライド」  最近の例を一つ上げるとすれば、自転車のシェアライドであろう。数年前に世間に認知され始めた中国発のアイデアであるが、現在は既にこのビジネスは衰退してほとんど聞く事はない。民泊やオフィスなどの様々な「シェア」ビジネスに便乗したものなのであろうが、そもそも無理のあるビジネス内容である。単純に、利益を生み出すシステムがないからである。  自転車のシェアライドといったら、自動車のレンタカービジネスのようなシステムを連想するのかも知れない。また実際に投資家にはそのように上手に説明して、共感を得ていたのかもしれない。しかし現実的に自転車のシェアライドでは、レンタカーのように多くの場所に乗降場を建設して利益を生み出せるほどの料金設定は出来ない。また自動車ならば、車の駐車に関する法的な整備等がある為、目的地の近くまでの利用になると納得できるが、自転車であれば目的地まで直接行きたいと利用者が思うのも当然であろう。従って利用者の利便性を上げる為に、いつでもどこでも自転車を利用できるようなシステムになったのである。つまり、自転車の乗り捨てが可能になったのである。普通に考えたら理解できるのだが、コレは社会的な大問題になる。  シンガポールで、自転車のシェアライドを導入した経緯は分からないが、予想通り悲惨な状況であった。導入当初は、  １．  タクシーやバスを利用するよりも二酸化炭素を排出しない自転車を利用する方が地球環境に優しい。  ２．  自分で自転車を購入するよりも安いし、乗り捨て可能なので便利である。  ３．  最寄駅から自宅までの通勤時間の短縮になるし、徒歩での移動よりは汗をかかなくて済むようになる。  ４．  休日のサイクリングが身近になり、より健康的な生活が手に入る。    等々、利用者を増やす為の様々な宣伝文句が街中で見られた。導入予期は物珍しさから、利用者も多かったがその数はすぐに減少し、リピーターはほぼなく、数か月後には錆びた自転車が街中に散乱しているという悲惨な状態であった。そしてその錆びた自転車を回収して回るトラックが毎日のように街中を走っていた。  実は、この自転車のシェアラ...

 長期的な目線での人材育成が企業を強くする  人間５０歳にもなれば肉体的な能力は確かに低下する。しかしその人間性や経験はむしろ輝きを増すものである。実際に私が長年住んでいたシンガポールやタイでも、３０歳から４０歳のスピード感あふれる働き盛りの駐在員よりも、６０歳過ぎのベテラン社員の方が人間性が優れている為、工場での技術教育や商談の場では重宝されていたし、周囲の敬意も集めている事が多かった。特に際どい商談の場では、お食事の際のちょっとした作法やお店での立ち振る舞い、場の空気感の作り方等が契約の行方を左右する事がある。 コレは、社員の人間性が商品の品質に比例する事が多いからであるが、よりレベルの高い交渉の場になればなるほどこの判断基準の傾向は高くなる。若手社員では難しいと言っているのではないが、歳を上手く重ねたベテラン社員の方がより人生経験が豊富であり会話の引き出しが多い為、交渉の場がよりスムーズに進む可能性が高いと言う事である。また、人間性が高いと場の空気の変化も敏感に察知しやすく、得てして予想外の事が起こりがちなタフな交渉の場を上手く乗り切れる可能性も高くなるのである。 

 企業寿命と株価は関係ない  確かに日本の企業の株価の推移とアメリカのＳ＆Ｐ５００の株価の推移を比べると大きな差がある。日本の株価はここ数十年横ばいであるが、その間アメリカのＳ＆Ｐ５００の株価は何倍にもなっている。しかし企業の寿命は圧倒的に日本の方が長いし、その傾向は今現在も変わらない。つまり株価の上昇は、企業寿命には関係ないのである。  日本と海外では、根本的な企業価値の指標が異なるのである。非常に単純な例を挙げてみよう。例えば一台３００万円で売る車の人件費が１０万円のＡ社と、１５万円のＢ社とではどちらの方がより効率的に車を製造できているだろうか？どちらの方が生産性が高くて、株式市場に評価されやすいだろうか？実際には企業には他にも様々な複雑な要素がある為、人件費だけで一概に判断は出来ないが、此処では人件費だけの判断基準であるとしよう。そうするとＡ社の方がより生産性が高い為、利益を出しやすい企業体質であるだろうから株価はＢ社よりは上がる可能性が高くなる。しかし実際にはＢ社の方が、Ａ社よりも多くの時間を人材教育に費やしていたり、経験豊富なベテラン社員を大切にしている為、何世代にも渡って技術の引継ぎが出来ており、ありとあらゆる不測の事態にも対応できるだけのノウハウが共有されている可能性もある。コレが、高品質の車をより長期間安定して製造する秘訣ではないだろうか。 

  経営者は数字によって評価される    　    軽率な自社株買いや自社株の消却は、会社を潰す可能性が高い。他に投資すべき対象があるのにも関わらず無駄な自社株買いをしたり、意味のない自社株の消却をしたりして、せっかく社員が汗水流してあげた利益をドブに捨てるような行為は、それが株価を引き上げて企業の時価総額を最大化する手っ取り早い手段だと思われており、短期的な利益だけを求める投資家からの評価を上げると信じられているからである。    私は決して、自社株買いや自社株の消却や高額な株の配当金を全面的に否定しているわけではない。しかし経営陣の保身的な経営判断のみによるこれらの行為は認められるべきではないし評価されるべきではないと言っているのである。２０２１年の１２月に岸田文雄首相が参院予算委員会で企業の自社株買いに関連してガイドラインを作る可能性に言及したのは、非常に意義のある事であろう。評論家は、「一生懸命に働いて稼いだ売り上げを、株価を上げる為だけに使う事は問題である」と、社員の給与の上昇や設備投資ではなく自社株買いに資金を投じる企業をけん制するものであると評した。「成長と分配」や「格差の是正」を掲げる岸田政権の政策であると聞いていた方も多いであろう。  しかし私は、これは短期的な利益だけを追求してその方針を日本のサラリーマン社長や経営陣に強要している海外投資家に対するけん制と捉えている。つまり、創業社長に比べて立場の弱い日本の経営者たちを守るという意味合いの強い政策であると捉え、非常に好感が持てた。ある程度の自社株買いのガイドラインがあれば、短期的な利益だけを追求する海外投資家もサラリーマン社長や経営陣に執拗に自社株買いを強要する事も出来なくなる為、長期的な視点に立った戦略に基づいた内容に企業の大切な資金を投じる可能性を高めるであろう。 

 ６０歳以上のベテラン駐在員の大切さ  海外駐在は、日本とは生活環境が異なる為、精神的なストレスや負担が大きくなる。言葉の壁以上に、宗教や文化の違いからくる価値観の違い、食文化の違い、安全面の不安要素、というのが多くのストレス要因となっている。特に製造業や商社の方は、発展途上国や後進国への駐在も多く、苦労している駐在員は少なくない。将来を期待されている人材程、視野を広げたり人脈を築く為に、多くの国を経験させる傾向が見られる。  こうして、日本国内は勿論の事、海外での現場にも精通して海外での様々な対応力も鍛えられた人材が満を持してシンガポールに駐在員として派遣されるのである。シンガポールは、アジアの本社機能的な位置づけである事が多い為、実際に肩書はシンガポールに設立した子会社の社長や役員である事も多い。また、シンガポール駐在員はその役職や立地的に海外出張も多く肉体的な負担も重く、将来的には日本の本社にて重役に就く事を想定されているので脂の乗り切った４０代から５０代が多く、行動力を期待されて３０代後半の方もいる。  繰り返しになるがシンガポールは物価が非常に高く、住宅手当や子供の教育等の家族手当の負担も大きい為、会社からしてみたら他の国の駐在員よりもコストの高い人材という事になる。従って、今まで以上に費用対効果を求める事になる。しかしまだ海外での経験が浅い若手の人材は、人生で初めて使用を認められた「コーポレット・クレジット・カード」に浮かれて必要以上の経費や本来は使用できない場面での使用を繰り返したり、費用対効果の非常に低いと分かっている状況での使用の頻度が高かったりする。また経験豊富な中年世代の人材でも、これまでの赴任地よりは環境が恵まれているシンガポールで気分が高まり、必要以上の経費を浪費するケースが多々見られる。  従って、最初は若手の有望株を派遣したのだが数年後に、ベテランの古株を出戻りで駐在員として派遣してくるケースも多くみられる。たいていが６０歳を超えた人材で、日本国内で言えば定年退職して役職も給与も下げられているケースが多い年代の人材が、実は海外では非常に重宝される事が少なくない。６０歳を過ぎてから、その経験の豊富さや人脈の太さを買われて、海外企業にヘッドハンティングされるケースも多く見てきた。頭の回転の速さ...

 駐在員にかかるコストを本人に認識させる事の重要性  駐在員に関する人事や経済面での苦悩は、海外進出をされている企業の多くが直面する問題であろう。具体的で実戦的な対処方法を指摘する為にも、今回は私がアジアでは最も多くの時間を費やしたシンガポールでの例を示していきたい。  シンガポールに赴任してくる駐在員は若手も多い。治安が安定しており英語も通じる為、経験が浅く人間的にまだ若くても何とか業務は出来る為、最初の海外経験を積ませるには適しているからであろう。しかしシンガポールは物価が高く、家賃を含めた駐在員に対する会社のコストが重くなる為、通常は費用対効果の高い社員を送り込む事が多い。つまり若手であっても将来を期待された人材か、既に様々な国で経験を積んでおり、業務に精通していて、世界の本社機能が集約しているシンガポールに送り込まれた、日本では幹部クラスの人材が多いのである。  若手の社員は、本人も会社側も経験を積ませる為に派遣されているとの共通の認識がある為、それぞれの目的を果たして２ー３年で無事に帰国していく。問題は、日本では既に幹部クラスの社員が駐在員として送り込まれた場合である。  幹部クラスの社員は、会社から結果を出す事を期待されている。既存の事業を更に発展させていく事や、新規のクライアントを開発して契約を勝ち取る事等、実際に利益を生み出すような成果を期待されているのである。当たり前の事であるが、駐在員のコストが他の海外の国よりも割高になるシンガポールでは、その期待値はより高くなるのである。物価の高いシンガポールでは、以下のようなコストが他の海外の国よりも割高になる事が多い。  １．  安全面に考慮した住居（中堅のコンドミニアムの家賃の相場は安くても２５万ー３５万円）  ２．  車両費（法の整備されているシンガポールでは発展途上国や後進国で心配されるようなトラブルもない為ドライバーはつかない）  ３．  海外手当（これは企業によって異なるが、私の経験上では中堅の企業であれば２０万ー３０万円の支給であった。）  ４．  海外出張費（シンガポールはアジアの本社機能的な立場である事が多く、周辺のアジア各国や中東などへの出張が非常に多い。月の半分...